Želite biti vodja - razmišljajte kot vodja

2024 Avtor: Malcolm Clapton | [email protected]. Nazadnje spremenjeno: 2023-12-17 04:10

Tisto, kar vodjo razlikuje od rednih članov ekipe, je njegov način razmišljanja. Danes bomo govorili o zanimivem pristopu k našemu delu - "razmišljaj kot lastnik". Izvedite, kaj je in zakaj deluje, v članku Roberta Kaplana, profesorja Harvardske poslovne šole in raziskovalca strateškega upravljanja. Lifehacker objavlja njen prevod.

Vsak človek na svetu ima svoje mnenje. Televizija, radio in drugi mediji so polni najrazličnejših komentatorjev, ki dajejo predloge in dajejo na videz avtoritativne nasvete uradnikom in voditeljem, kako in kaj naj storijo. Med večerjo, na zabavi ali v bližini hladilnika v službi se pogovarjamo tudi o tem, kaj bi morali ali bi morali narediti drugi, ali pa se pogovarjamo o napakah naših šefov.

Pri delu lahko svoje mnenje izrazimo kot uradno stališče – kot mnenje celotnega podjetja. Lahko pa ocenimo dejanja šefa, ne da bi razmišljali o težavah in interesih drugih, ki jih mora upoštevati. To počnemo, ker nismo dovolj izobraženi. Ali pa so prepričani, da ni treba razumeti vseh podrobnosti, to ni del delovnih obveznosti.

Vodja ni nekdo, ki preprosto izrazi svoje mnenje o vseh vprašanjih (čeprav je to včasih povsem primerno, v nekaterih situacijah pa je celo potrebno). Vodenje zahteva več: na stvari moraš gledati širše, imeti načela in biti prepričan v svoja dejanja.

Mislil sem, da sem opravil dobro delo

Jim je podpredsednik podjetja za potrošniško blago. Poklical me je, da bi se pogovoril o težavi, s katero se je soočal v službi. Jim je poiskal nasvet: pravkar je imel neprijetno izkušnjo in poskušal je ugotoviti, kaj je šlo narobe.

Jim je delal na začetku velikega projekta. Bil je del velike multidisciplinarne ekipe, ki jo je vodil višji podpredsednik, zadolžen za eno najpomembnejših poslovnih enot v podjetju. Ekipa je bila odgovorna za novo zasnovo izdelkov, embalažo, trženjske in prodajne strategije. Ta izdelek je bil ključnega pomena za Jimovo podjetje, ker je tržni delež številnih drugih izdelkov začel hitro upadati in vodstvo je nujno potrebovalo iskanje novih priložnosti za rast. Verjeli so, da bo nov izdelek koristen za kupce in bo podjetju v njihovih očeh povrnil položaj.

Vsakemu udeležencu projekta je bil dodeljen en vidik dela v zvezi z novim izdelkom in njegovo lansiranjem. Jim je bil zadolžen za organizacijo prodajnih mest za nov izdelek. To ni najpomembnejša naloga, a glede na pomen celotnega projekta in visoko strokovnost ostalih članov ekipe je Jim ocenil, da je to odlična priložnost za dokazovanje.

Po več tednih dela je pripravil natančen načrt za predstavitev in umeščanje izdelka v različne sektorje trgovine: trgovine z živili, lekarne in druga maloprodajna mesta za široko potrošnjo. Poleg tega je razvil več dodatnih materialov – testov za regionalna prodajna mesta, ki jih je treba izvesti na kraju samem.

Med delom na projektu so se člani ekipe sestajali enkrat tedensko in poročali o opravljenem delu. Višji podpredsednik je želel, da so vsi v ekipi seznanjeni z načrti drugih in vsemi vidiki lansiranja. Izrazil je upanje, da si bodo vsi člani ekipe zastavljali vprašanja in spoznavali naloge drug drugega, zato bodo lahko razvili najbolj učinkovito strategijo.

Sprva je bil Jim zelo zadovoljen s svojim delom na projektu. "Mislil sem, da sem opravil dobro delo," mi je rekel. Jim je mislil, da se stvari odvijajo odlično, zato ga je to, kar se je zgodilo, spravilo v zmedo.

Na enem sestanku v zadnji fazi projekta so Jima prosili, da poda končna priporočila. Na njegovo presenečenje je več kolegov ostro kritiziralo njegov predlog. Menili so, da ni v skladu z naravo izdelka, cenami in verjetno nakupnim vedenjem potrošnikov. Natančneje, člani ekipe so menili, da je njegovo pozicioniranje na prodajnem mestu bolj v skladu z impulzivnim nakupom, medtem ko so bili prepričani, da je treba ta izdelek pozicionirati in gledati kot vnaprej načrtovan nakup z vidika kupca.

Jim je bil šokiran. Po sestanku ga je vodja ekipe odpeljal na stran in vprašal, koliko v resnici ve o lansiranju izdelka. "Bil sem na vsakem sestanku," je odgovoril Jim, "in pozorno poslušal." Če je to res, je vprašal menedžer, kako bi se lahko Jimova vizija tako razlikovala od pričakovanj drugih članov ekipe? Jim je ugovarjal, da je menil, da je tisto, kar je slišal na sestankih, vzel prav in da je uporabil tudi svoje izkušnje iz uspešnih lansiranj drugih izdelkov.

Upravitelj je Jimu postavil vrsto konkretnih vprašanj: »Kdo bi po vašem mnenju moral kupiti ta izdelek? Koliko naj bi to stalo? Kako naj bo zapakiran? Jim je priznal, da o teh vprašanjih ni razmišljal, saj niso bila del njegove naloge. Dejal je, da bi druge člane ekipe to moralo skrbeti.

Upravitelj ni bil zadovoljen z Jimovimi odgovori.

Pred zaključkom sestanka mu je svetoval, naj razmisli, kako bi lahko odgovoril na ta vprašanja, če bi bil vodja ekipe in ne le član z omejenim naborom odgovornosti.

Jim je menil, da je to nenavadno priporočilo. Poklical me je, da bi izvedel mojo reakcijo na dogajanje in vprašal za nasvet, kako naj se odzove na težave pri vodji projekta. Moja reakcija je bila preprosta: »Jim, tvoj menedžer je dal odličen nasvet. In popolnoma se strinjam z njim. Predstavljajte si, da ste za to situacijo odgovorni vi. Poskusite razmišljati, kot da ste šef ali celo lastnik podjetja. Predstavljajte si, da je vaše življenje odvisno od vseh vidikov pravilnega lansiranja izdelka. kaj bi naredil? Ti si nadarjen fant. Razmišljajte kot vodja in uporabite svoje talente, da odgovorite na ta vprašanja."

Jim je priznal, da nikoli ni razmišljal o tem pristopu, deloma zato, ker mu nobeden od njegovih šefov nikoli ni priporočil, da bi tako ravnal.

»Si prepričan, da je to moje delo? Ali res moram to storiti?" "Da," sem odgovoril, "če hočeš biti vodja, moraš."

Jim se je odločil, da se loti posla z vso resnostjo. Intervjuval je druge člane ekipe, uporabil vse svoje veščine in talente, da bi razumel vsak vidik pozicioniranja izdelkov. Opravil je celo več lastnih raziskav v posameznih prodajnih mestih, pogledal, kako so pozicionirani izdelki konkurentov. Z opravljenim delom se je začel zavedati, da so bila njegova prvotna priporočila kvečjemu površna. In v najslabšem primeru so se presenetljivo razlikovali od tega, kako pravilno postaviti izdelek.

Jim je prišel do neprijetnega odkritja: zadnjič je svoje delo opravil slabo. Njegove ideje niso ustrezale projektu. Posledično je opravil drugorazredno delo in bil tudi nezadovoljen s svojimi kolegi. Jim se je odločil, da se opogumi in se opraviči vodji in članom ekipe.

Udeleženci projekta so sprejeli njegovo opravičilo. Navdušilo jih je, da je Jim imel pogum priznati, da se je zmotil, se vrnil, znova opravil vse delo in ponovno premislil o svojih priporočilih. Pojasnil je nove pozicionirne predloge, ki jih je celotna ekipa hitro potrdila. Jim se je zdaj počutil cenjenega.

Spoznal je, da so mu izkušnje dale dragoceno znanje. To zavedanje se je okrepilo, ko mu je višji podpredsednik rekel: »Od zdaj naprej, Jim, upam, da boš deloval kot vodja. Imate velik potencial, vendar le, če razmišljate kot lastnik. Razširite svoja obzorja, ne zožite jih."

Jim si je obljubil, da v prihodnosti ne bo razmišljal kot visoko specializiran uslužbenec, temveč se bo k delu lotil, kot da je lastnik podjetja. Ta nov način razmišljanja mu je pomagal, da se je naučil jasneje razmišljati in delati večkrat učinkoviteje.

Širjenje obzorij

Sliši se preprosto: razmišljajte kot lastnik. Toda v resnici je težko. Morate se postaviti na mesto osebe, ki sprejema odločitve. In lahko razumete, da ta kraj ni primeren za vas. Preveč pritiska, preveč dejavnikov, ki bi jih bilo treba upoštevati, preveč zainteresiranih. Kompleksnost, nenehne spremembe, nešteto mnenj olajšajo razmišljanje: "Prekleto, to ni moja služba!"

Da, to je vaša naloga, če želite biti vodja. Razmišljati kot lastnik pomeni iskati potrditev pravilnosti svojih dejanj. Prizadevati si morate za največjo samozavest, ne pa dvomiti, kaj je treba storiti.

Pravzaprav večino časa vodja morda ni prepričan, kako narediti pravo stvar. Še naprej pa zbira informacije, muči v neodločnosti in analizira, dokler ne doseže želene ravni samozavesti.

Po drugi strani pa mora včasih vodja paziti, če zaupanje v nekaj pride prehitro ali če se tako močno oklepa prvotne ideje, da ne upošteva vseh drugih. Vsak od nas ima slepe pege – stvari, ki jih ne razumemo. Zato je potreben čas, da zberemo informacije, razmislimo o alternativnih možnostih, mučimo in končno poskrbimo, da se najde uravnotežena rešitev.

Dejstvo je, da je sam proces iskanja zaupanja lahko zelo težak. Okoliščine se ves čas spreminjajo, konkurenti so na preži, na trgu se pojavljajo novi izdelki itd. Poleg tega različni ljudje na isto situacijo gledajo z različnih zornih kotov in vsak verjame, da ve, kako narediti pravo stvar. Da bi se odzval na vse te dejavnike, mora vodja analizirati, se posvetovati, iskati informacije, razpravljati o možnostih in veliko razmišljati.

Medtem ko greste skozi ta postopek, vam ni treba zagotovo vedeti, kaj storiti naprej. Vendar si morate kot vodja nenehno prizadevati za krepitev zaupanja pri najpomembnejših vprašanjih. Kako narediti? Vi in vaša ekipa bi morali vsa svoja prizadevanja usmeriti v konkretne, dogovorjene korake, ki vam bodo pomagali priti do inteligentne odločitve.

Z izkušnjami se boste naučili bolje razumeti sebe in čutiti, kdaj je prišlo popolno zaupanje. Voditelji ne iščejo izgovorov. Namesto tega razmišljajo kot lastniki in spodbujajo ekipo, da razmišlja enako.