Zakaj ne sodimo zmagovalcev, tudi če delajo slabo

2024 Avtor: Malcolm Clapton | [email protected]. Nazadnje spremenjeno: 2023-12-17 04:10

Kakovost rešitev ocenjujemo po načelu »valjano – ne valjano«. In to ni najboljši način za učenje življenja.

Predstavljajte si, da po službi pridete domov in popijete nekaj alkoholnega. Po tem so vas poklicali prijatelji in vas poklicali v kamp. Potovanje s taksijem je predrago, zato se odločite tvegati in se na pot odpravite z avtomobilom. Kot rezultat, ste prišli tja brez težav, se zabavali vso noč in celo spoznali ljubezen svojega življenja.

Je bila odločitev za odhod v kamp dobra? Tako boste mislili. Vendar pa je vožnja pod vplivom pravzaprav slaba ideja. In če bi vam vzeli pravice, bi to priznali.

Življenje ni logična uganka, v njem prevladuje naključje.

Zato lahko slabe odločitve vodijo do uspeha, dobre pa do katastrofalnih posledic. To je v redu. Slaba novica je, da odločitve ocenjujemo po rezultatih. Tej kognitivni pristranskosti pravimo pristranskost izida in nas sili, da ne sodimo nečastnih zmagovalcev in da si brez krivde posipamo glavo s pepelom.

Zakaj ne sodimo zmagovalcev

To izkrivljanje sta med serijo psiholoških eksperimentov odkrila raziskovalca J. Baron in J. C. Hershey. Udeležence so prosili, naj ocenijo, kako je zdravnik ravnal prav, ko se je odločil za tvegano operacijo. Ljudje so bili opozorjeni, da ima zdravnik enake informacije, ki so jim na voljo – nič več, nič manj. Hkrati so enemu povedali, da je bolnik preživel, drugemu, da je umrl.

Prvi udeleženci so priznali, da je bila odločitev dobra, zdravnik je bil kompetenten in bi na njegovem mestu storili enako. Drugi je odločitev označil za napako, usposobljenost zdravnika pa nižje ocenila. Znanstveniki so prišli do naslednjega zaključka:

Ljudje ne upoštevajo kakovosti same odločitve in s tem povezanega tveganja. Osredotočeni so le na rezultat.

Kasnejše raziskave so razkrile še nekaj zanimivih točk.

1. Na rezultat smo tako navezani, da same odločitve pravzaprav ne opazimo. V eni varianti so imeli preiskovanci izmenično oceniti dve enaki začetni situaciji z različnimi izidi, v drugi pa - oceniti obe hkrati. Zdi se, da bi v drugem primeru morali ljudje priznati, da so odločitve enako dobre ali slabe. Toda izkazalo se je obratno: učinek ne samo, da ni izginil, ampak se je celo okrepil.

2. Izberemo zmagovalce, četudi so sebični. Ljudem so dali v oceno dva primera: v enem je sočutni zdravnik predpisal poceni tablete, ker je skrbel za pacientove finance, na koncu pa je zdravljenje dalo stranski učinek. V drugem je sebični zdravnik predpisal drago zdravilo, ker je prejel odstotek od njegove prodaje, bolniku pa je šlo odlično. Udeleženci so poznali motive obeh specialistov, a so vseeno izbrali egoističnega zdravnika za nadaljnje sodelovanje. Ko pa niso vedeli, kako se bo zgodba končala, so si vedno izbrali simpatizerja.

Strinjamo se, da bomo sodelovali z egoisti in zlobneži, če bodo imeli srečo.

Zakaj je to slabo

Ker počakaš, da zagrmi

Revizijska podjetja v Združenih državah že vrsto let delajo s strankami ne le kot revizorji, ampak tudi kot svetovalci. Vprašljiva je bila njihova neodvisnost mnenja, vendar je država ta problem ignorirala.

Kljub temu, da sta objektivnost in nepristranskost ključna dejavnika revizije, so zaposleni dolgo časa zatiskali oči pred pomožnimi storitvami, dokler ni navzkrižje interesov privedlo do propada velikih podjetij Enron, WorldCom in Tyco. Šele po tem so ZDA revidirale dejavnosti revizorjev. Dokazi o nepoštenem delu so obstajali že dolgo pred stečaji velikih podjetij in izgubo na tisoče delovnih mest, vendar je država ocenjevala rezultat, ne same situacije: ja, kršitve so bile, a nič strašnega se ni zgodilo!

Ljudje pogosto naredijo to napako. Ko si zatiskajo oči pred malomarnostjo, pljunejo po varnostnih ukrepih, ne skrbite za slabe navade, ker medtem ko je vse v redu …

Ker si za dobre odločitve krivite sebe

Gendir meni, da je bila odstavitev komercialnega direktorja najslabša odločitev v zadnjih letih. Iskanje nečesa novega ne deluje, prodaja pada, menedžerji so zmedeni.

Vse se je začelo, ko je izvršni direktor začel iskati vzrok za nizko prodajo podjetja. Cenil je delo komercialnega direktorja in videl njegove šibke točke. Sprva je bila ideja, da bi si odgovornosti razdelili: pustimo direktorju, da dela tisto, v čemer je dober, za ostalo pa lahko vzameš drugo osebo. Toda takrat bi menedžerji lahko izgubili zaupanje v takšnega vodjo in morali so plačati dvakrat več. Logično je bilo domnevati, da obstaja nekdo, ki lahko dobro opravlja vse naloge komercialnega direktorja, in preteklost je bila odpuščena.

Toda vse je šlo narobe: ni bilo mogoče najti vrednega kandidata in prodaja je začela padati. Šef je sam sebe krivil za slabo taktiko, a je bilo res? Glede na vse, kar je takrat vedel, je bila odločitev uravnotežena in premišljena. Specialist se ne spopada, kar pomeni, da je treba najti nekoga, ki bo to zmogel. V tistem trenutku je bila odločitev pravilna: lastnik ni mogel vedeti, ali bo kdo zamenjal direktorja, dokler ga ni začel iskati.

Odločitve ne smete soditi po tem, ali so uspele ali ne, ampak po tem, kaj ste storili, da se je vse izšlo.

Pogosto naredimo to napako: krivimo se za »slabe« odločitve, čeprav so bile v resnici dobre, a so po naključju pripeljale do negativnih rezultatov. Ko poznate bistvo, se pojavi še ena kognitivna pristranskost – pristranskost za nazaj. Takrat grenko vzklikneš: »Saj sem vedel! Preprosto sem čutil, da se bo to zgodilo. Toda to je le iluzija. Nihče ne zna napovedati prihodnosti in nemogoče je izračunati vse možnosti.

Ker izbereš slab model vedenja

Obtoževanje sebe za domnevno slabo odločitev ni tako slabo. Veliko slabše je, da slabo strategijo štejemo za zmagovalno, ker si enkrat imel srečo in se je vse dobro končalo.

Na primer, če je športnik enkrat poskusil z dopingom, opravil test in zmagal na tekmovanju, lahko prizna, da je bila odločitev dobra, in nadaljuje s tekmo. Toda nekega dne ga bodo ujeli in vsi njegovi dosežki mu bodo odvzeti.

Kako premagati napako

Da ne bi padli v to past razmišljanja, je treba najprej oceniti proces odločanja in ne končnega rezultata. Če želite to narediti, si je vredno zastaviti nekaj vprašanj:

• Kaj me je pripeljalo do te odločitve?
• Kateri podatki so bili takrat znani?
• Ali lahko najdem več informacij o temi?
• Ali bi lahko izbral drugo rešitev, ali sem imel v teh okoliščinah izbiro?
• Kaj so mi povedali drugi, na kaj so se opirali pri svojih sodbah?
• Je bilo v tistem trenutku treba sprejeti odločitev?

In morda boste videli, da v teh okoliščinah niste imeli izbire in z vidika te izkušnje je bila vaša odločitev edina pravilna.