Osebna izkušnja: kako sem pri 25 letih postal direktor trgovine in kakšne napake sem naredil

2024 Avtor: Malcolm Clapton | [email protected]. Nazadnje spremenjeno: 2023-12-17 04:10

Od opravljanja dela za zaposlene do izogibanja odgovornosti, lahko nadebudni vodja naredi resne napake.

Med študijem na univerzi, na Fakulteti za svetovno gospodarstvo, nisem delal. Po diplomi se je zaposlil kot vodja v svetovalnem podjetju. Po dveh letih dela sem ugotovil, da ni možnosti za poklicni razvoj in karierno rast, zato sem se odločil, da ne bom.

Moj oče je bil takrat izvršni direktor organizacije, ki se ukvarja z veleprodajo. Podjetje je načrtovalo odprtje verige maloprodajnih trgovin z živili, da bi povečalo svoje distribucijske poti. Ožja ekipa je bila že sestavljena, v teku je bilo iskanje direktorjev poslovalnic.

Odločil sem se, da bom predlagal svojo kandidaturo za vlogo vodje ene od trgovin, ki naj bi se odprla v središču Jekaterinburga. Površina - 300 kvadratnih metrov, ekipa osmih ljudi. Zaposlovanje je skrbel izvršni direktor. Obrnil sem se nanj, mu povedal o svojih namerah in o svoji pripravljenosti, da se potrudim, kolikor je potrebno. Izvršni direktor je jasno povedal, da je to mesto ključno za trgovino in moram biti pripravljen na dejstvo, da me bo treba zamenjati, če mu ne bom kos. Strinjal sem se. Po tem pogovoru sva se srečala z očetom, se ponovno pogovorila o mojih obveznostih in delovnih pogojih.

Tako sem z le teoretičnim znanjem vodenja trgovine z živili postal direktor. Takrat sem bil star 25 let.

Med tem delom sem pridobil koristne izkušnje in seveda naredil veliko napak. Navedel bom glavne in spregovoril o ključnih težavah, s katerimi sem se soočal pri pridobivanju vodstvenih veščin. Upam, da bo to pomagalo tistim, ki so na začetku svoje poti.

1. Opravljanje dela za zaposlene

Moj primarni cilj je bil razumeti vse procese v trgovini. Odločil sem se, da začnem s preučevanjem enega od ključnih položajev – blagajnika. Za to delovno mesto smo zaposlili enega sodelavca, in medtem ko smo iskali drugega, sem stal za blagajno. To je bil tudi dober način za spoznavanje kupcev in njihovih preferenc.

Vse se je izšlo po načrtih. Naučil sem se samozavestno delati na blagajni, hkrati prebijati blago in voditi dialog s strankami - redne obiskovalce sem že poznal na pogled. Ugotovila sem, katere izdelke pogosto kupujejo in po čem bi bili povprašeni, če bi jih imeli v akciji. Spremenil sem lokacijo kamer v trgovskem prostoru, da se je na posnetku natančno videlo, katere račune prejema blagajna: bil je primer, ko je kupec pomotoma dal račun z apoenom, nižjim, kot je pričakoval.

Na enak način je nekaj časa zamenjal trgovca. Ugotovil sem načela oblikovanja naročil, podrobno preučil platforme, na katerih je bilo blago zabeleženo.

Šest mesecev pozneje je bil kader v celoti oblikovan, kar pomeni, da bi moral imeti več časa za strateške naloge – na primer za delo z analitiko.

A to se ni zgodilo: nisem imel moči in želje, da bi se ukvarjal s ključnimi kazalniki trgovine, vrnil sem se domov kot stisnjena limona.

Bistvo je bilo v tem, da sem tudi takrat, ko je bila ekipa že oblikovana, nadaljevala z opravljanjem dela za linijske zaposlene. Zamenjal sem jih na blagajni, razložil blago, oblikoval naročila.

Seveda v trgovini z živili še en par rok nikoli ne škodi. Poleg tega je delo na vsakem mestu mogoče nenehno izboljševati - to je tisto, za kar sem si vedno prizadeval. In na koncu sem se ujel, da razmišljam, da opravljam naloge za svoje zaposlene ravno zato, ker sem mislil: "Nihče ne more narediti bolje od mene." In zmotil se je. Ko sem nehal prevzemati odgovornosti podrejenih, trgovina ni prenehala delovati. Nasprotno, mnogi procesi so postali učinkovitejši, saj je bil zdaj vsak od nas zaposlen s svojim poslom.

Naloga vodje je organizirati delo zaposlenih, ne pa opravljati nalog namesto njih. Sprva lahko vse prevzamete sami, da bi temeljito razumeli, kako deluje delo podjetja, vendar je glavna stvar razumeti, da je to začasno. V nasprotnem primeru lahko hitro dosežete izgorelost.

Takoj ko sem to spoznal, sem začel, kot se za vodjo spodobi, dodeljevati naloge zaposlenim in spremljati kakovost njihovega izvajanja.

2. Pomanjkanje meril za ocenjevanje kandidatov pri zaposlitvi

Sprva sem bil samozavesten in se zanašal na intuicijo: mislil sem, da razumem psihologijo ljudi in na razgovoru sem lahko natančno razumel, kateri od kandidatov je primeren za delo in kateri ne. Kar je bila seveda napaka.

Nekoč je na razgovor za prosto delovno mesto blagajničarke prišla dekle z velikimi izkušnjami, dobro podanim govorom in odličnim razumevanjem nalog. Ko že govorimo o prejšnjem delovnem mestu, je mimogrede opazila, da je dala odpoved, ker se je delodajalec negativno odzval na dejstvo, da je zbolela. Potem sem se postavil na stran deklice: kako je to sploh mogoče, saj za to obstajajo bolniške. Posledično je z nami delala le šest mesecev. Z uslužbenko smo se razšli iz istega razloga, ki ga je navedla na razgovoru: občasno ni šla v izmeno po koncu tedna zaradi slabega zdravja. V položaju blagajničarke je takšna nedisciplina nesprejemljiva.

Tudi v mojem prvem letu delovanja so bile zame eno ključnih zaposlitev izkušnje s hrano. Sčasoma sem temu prenehal posvečati tako pozorno pozornost. Zaposlili smo celo zaposlenega, ki še nikoli ni delal v maloprodaji. Med intervjujem, v fazi demonstracije trgovine, je z iskrenim zanimanjem vse preučila, postavila konkretna vprašanja v zvezi s procesi trgovanja. In izbira tega kandidata je bila ena najbolj pravilnih, kar sem naredil na svojem položaju. Zaposleni se je povzpel po karierni lestvici in postal eden tistih kolegov, ki so skupaj z mano sprejemali ključne odločitve v življenju trgovine.

Postopoma sem na podlagi izkušenj izdelal določen seznam meril za ocenjevanje kandidatov. Meritve so se razlikovale glede na položaj, predvsem pa sem bil pozoren na naslednje:

• točnost (ali ste na razgovor prišli pravočasno);
• urejenost (vsi zaposleni so v stiku s strankami, zato videz vpliva na ugled trgovine);
• motivacija (razlogi za zanimanje za to prosto delovno mesto: na primer, če je to blagajnik, potem rad komunicira s strankami, in če je administrator, potem raje jasno strukturira ne samo svoje delo, ampak tudi delo svojih podrejenih);
• osebne lastnosti (zmožnost izražanja misli, družabnost);
• razlogi za odhod s prejšnjega delovnega mesta (ali se je kandidat mirno razšel z nekdanjim delodajalcem ali je prišlo do sporov);
• izkušnje na položaju ali želja po pridobitvi (če je bil kandidat na vseh drugih točkah primeren in smo videli željo po sodelovanju z nami, smo dali priložnost);
• izpolnjevanje zahtev varnostne službe (preverjeno po razgovoru).

To je privedlo do boljšega zaposlovanja, fluktuacija osebja pa je praktično izginila. V zadnjih treh letih se je zamenjala le ena skrbnica - ker je delavka odšla na porodniški dopust.

3. Neprevzemanje odgovornosti

Sprva smo imeli v osebju čistilko. Prišla je dvakrat na dan ob uri, saj ni imelo smisla biti ves čas v trgovini. V primerih, ko se je zlomila vreča mleka ali kupec razbil kozarec kislih kumaric, so morale čiščenje opraviti blagajničarke. To ni bilo del njihovih neposrednih pristojnosti, hkrati pa so bili odgovorni za urejanje trgovskega prostora. In v jesensko-zimskem obdobju je bilo na primer potrebno čiščenje še pogosteje.

Očitno mi je bilo, da je treba naloge čistilke prenesti na blagajne. Njihov delovni dan je bil organiziran tako, da se je čiščenje prostorov enostavno dodalo urniku. Sem pa dvomil: mislil sem, da če bi bile takšne spremembe narejene, bi šli uveljavljeni procesi narobe in bi to vplivalo na učinkovitost trgovine.

Odločil sem se, da se posvetujem z osebjem – in to je bila napaka.

Ekipa se je zavzemala za odhod na ločeno mesto čistilke. Administratorji so poudarili, da pri zaposlitvi položaj blagajničarke ni pomenil obveznosti pospravljanja. Zato obstaja tveganje, da se zaposleni ne bodo strinjali s takšnimi pogoji in bomo izgubili dragocene kadre. Pojavljala se je tudi bojazen, da blagajniki ne bodo kos svojim glavnim nalogam. Blagajničarji sami niso želeli prevzeti dodatnih obveznosti.

Prepričan sem bil, da so te spremembe potrebne, in nisem mogel razumeti, zakaj zaposleni tega niso videli. Odgovor je bil precej preprost: ne bi smeli. Nisem imel dovolj izkušenj, da bi ugotovil: to je moje področje odgovornosti. Ko sem se odločil, da se posvetujem z ekipo, sem želel svojo odgovornost deliti z zaposlenimi, in to, vidite, ni zelo smotrno.

Na koncu sem opravil nov sestanek in pojasnil, da je bila odločitev že sprejeta. Poslovili smo se od čistilke. Blagajničarke sprva niso bile preveč zadovoljne z novimi obveznostmi, seveda pa so se jim zvišale plače, zato so nadaljevali z delom. Po nekaj tednih so se vsi zaposleni strinjali, da je ta možnost veliko bolj logična. Zdaj so bili blagajničarji bolj pripravljeni pospravljati po razbitem kozarcu marmelade, ker je bilo to del njihovih dolžnosti in plačano.

4. Ignoriranje nasvetov podrejenih

Tri leta po začetku del sta trgovec in upravnik predlagala, da se del skladišča preuredi v trgovski prostor in ga uporabi kot oddelek zdrave hrane. Bilo je izvedljivo, vendar se mi je zdelo nepraktično. Finančni kazalniki so bili veseli, delo z blagom je bilo odlično organizirano. Ni mi bilo jasno, zakaj je treba izvesti takšno preoblikovanje, ki zahteva denarne infuzije. opustil sem idejo.

Kakšno leto kasneje smo se odločili, da osvežimo notranjost trgovine in opravimo nekaj manjših popravil. Najeli smo organizacijo, ki se ukvarja z oblikovanjem prodajnih površin. In eden prvih predlogov je bila razširitev glavne hale na račun dela skladišča.

Po prenovi smo zaradi povečane površine lahko dodali nov oddelek – »Koristni izdelki«, ki nam je omogočil priliv novih strank in povečal zvestobo obstoječih. V prvem mesecu po spremembah smo načrtovane prihodke presegli za 25 %. Spoznal sem, da je odlašanje s temi spremembami za celo leto napačna odločitev – vredno je bilo poslušati zaposlene.

Iz nekega razloga sem verjel, da bi morale tako obsežne ideje, kot je organizacija celotnega oddelka, izhajati iz vodstva. št.

Vsako idejo, ki je namenjena izboljšanju učinkovitosti, je treba temeljito preučiti.

Predvidevam, da lahko tukaj naredite nasprotno napako, če upoštevate vse nasvete in uresničite vse ideje, ki jih izrazijo vaši zaposleni. Na primer, če je trgovina odprta od 8.00 in vam blagajne rečejo, da zjutraj praktično ni kupcev, in ponudijo, da odprejo trgovino uro pozneje, je to slaba ideja. Takšna novost bo zaposlenim dala več časa za spanje, vendar ne bo koristila prodajnemu mestu. Navsezadnje zgodnji kupci, tudi če jih je malo, vedo, da lahko zaidejo v vašo trgovino pred delom. In če so prejeli dobro storitev, bodo prišli k vam tako dan kot zvečer. Tako lahko s pomočjo jutranjega nakupa povečamo število zvestih strank.

Verjetno ni univerzalne formule za razlikovanje dobrih nasvetov od slabih. Vsem idejam morate prisluhniti, vendar jih skrbno analizirati glede na namen, ki ga zasledujejo. In izvajajte le tiste, ki so namenjeni razvoju vašega podjetja.

Šest let sem opravljal funkcijo direktorja. Pred šestimi meseci sem ugotovil, da sem naredil vse, kar sem lahko za trgovino, obstajala je želja, da grem naprej in se preizkusim na novem področju. Trgovina še naprej sodeluje s stalnim timom zaposlenih – vanjo pa prihajajo tudi redne stranke, katerih zvestobo smo si pridobili z leti.