Izkušnja LEGO: Kaj morate vedeti o inovativnosti in ustvarjalnosti

2024 Avtor: Malcolm Clapton | [email protected]. Nazadnje spremenjeno: 2023-12-17 04:10

Veliko ljudi dojema ustvarjalnost kot nekaj ločenega od podjetja, njegovih politik in ciljev. Ta pristop ne vodi do nič dobrega: kratkoročno rast nadomesti močan upad prodaje in priljubljenosti. Če pogledamo primer Lego, se je treba naučiti nekaj dragocenih lekcij o inovativnosti in ustvarjalnosti.

Oblikovalska ekipa se zapre v zaprto sobo, ogradi podjetje in pride do ideje, ki bo všeč naročniku ali vodji projekta. Kreativci se domislijo svetlih idej, vendar ne vedo, kaj podjetje v resnici potrebuje. Potem se izkaže, da so najnovejše inovacije kljub vsej svoji privlačnosti pripeljale podjetje v novo krizo. Se je mogoče izogniti takšnim neuspešnim inovacijam in neučinkoviti ustvarjalnosti? Lahko, a za to morate spremeniti sam proces ustvarjanja novih idej.

Mnoga podjetja inovativnosti in ustvarjalnosti ne posvečajo dovolj pozornosti, čeprav se zdi, da so podjetja, kot so BT, Microsoft, Starbucks, Xerox, Yahoo in druga, dokazala, da so inovacije v oblikovanju ključ do uspeha.

V zadnjem stoletju je bilo veliko primerov, ko so podjetja premagala krize z inovativnostjo in ustvarjalnostjo. A kreativni pristop v poslovanju bi moral biti veliko širši od zaprtega brainstorminga ekipe kreativcev, ki nimajo pojma o težavah podjetja, njegovih ciljih in nadaljnjih razvojnih načrtih.

Inovativnost mora biti globalna in se ne dotikati samo izdelkov, ampak tudi same strukture podjetja. Rezultat je nov proizvodni proces, ki ustvarja nove izdelke – tako kreativne kot tudi zadovoljevanje potreb podjetja.

Zanimiv primer te spremembe je LEGO, svetovno znani proizvajalec igrač. Če pogledate krizo podjetja, ki je trajala od leta 1993 do 2004, lahko odgovorite na dve glavni vprašanji:

1. Ali lahko ustvarjalnost in inovativnost pomagata podjetju v času krize?
2. Ali je nov razvojni model s poudarkom na inovativnosti in kreativnosti uporaben tudi za druga podjetja?

Rojstvo velikanskega podjetja igrač

Dansko podjetje LEGO je leta 1932 ustanovil Ole Kirk Christiansen, katerega majhno mizarsko podjetje je propadlo zaradi pomanjkanja zalog lesa.

Christiansen se je preusmeril na izdelavo lesenih igrač, nato je kupil stroj za brizganje plastike in začel izdelovati plastične igrače, ki so se dobro prodajale. Po smrti prvega lastnika je podjetje prešlo na njegovega sina Kjelda Kirka Christiansena.

Proizvodnja LEGO plastičnih "kock", gradbenega kompleta, ki smo ga vajeni, se je začela pred 56 leti, leta 1958.

Podjetje ima zdaj okoli 5.000 zaposlenih po vsem svetu, več kot 12.500 skladišč in 11.000 dobaviteljev. Poleg glavne baze v LEGOLANDu se proizvodna mesta podjetja nahajajo na Švedskem, Češkem, v ZDA in Južni Koreji.

Oblikovalsko ekipo LEGO sestavlja 120 ljudi na Danskem in 15 oblikovalcev iz Slougha v Združenem kraljestvu. Vendar temu ni bilo vedno tako. Od leta 1993 do 2004 je podjetje LEGO doživelo dve resni krizi, a je še vedno ostalo na površini in še več.

Težki časi LEGO

Do leta 1993 se je LEGO soočal s splošnimi prodajnimi težavami, vendar ni imel večjih težav, saj so splošna prodaja in prihodki še naprej rasli.

Po težkem obdobju med letoma 1993 in 2004 se je prodaja ponovno povečala in v letu 2008 ustvarila 163 milijonov funtov čistega dobička. V Združenem kraljestvu se je prodaja povečala za 51 %, tržni delež pa se je povečal z 2,2 % na 3,3 %.

Med letoma 1993 in 2004 se je podjetje soočalo z dvema velikima izzivoma. Prvi se je pojavil med letoma 1993 in 1998, ko so bile igrače LEGO že v vseh trgovinah in je podjetje začelo rasti.

Za ohranjanje stalne rasti je podjetje proizvedlo več izdelkov, vendar se prodaja ni povečala. Zaradi tega so se stroški povečali, dobički pa zmanjšali.

Podjetje je utrpelo izgube, sledil je val odpuščanj: novo zaposlitev je bilo treba iskati 1000 zaposlenih. Kjeld Kirk Christiansen se je upokojil in dejal, da "morda ni prava oseba, ki bi vodila podjetje v naslednji generaciji."

Novi predsednik LEGO, Paul Plugman, je razumel, da mora podjetje uvesti inovacije. Po analizi trga in potrošnikov je ugotovil, da otroci postajajo pametnejši, trg je poln resnih konkurentov, kot so igrače "R" Us in Walmart.

Poleg tega so številne trgovine z igračami proizvodnjo preselile na Kitajsko, da bi znižale stroške, zato cene gradbenih igrač ne bo mogoče kar tako dvigniti – ne bodo vzdržale konkurence.

Inovacija zunaj podjetja - podjetje zunaj podjetja

Ker je bilo podjetje zgrajeno na inovativnosti, da bi izpolnilo pričakovanja potrošnikov in zahteve trga, se je LEGO na finančno krizo odzval z novim izdelkom v upanju, da bo odprl nove priložnosti.

LEGO je sodeloval z drugimi podjetji igrač, ki temeljijo na znanih filmih, kot sta Vojna zvezd ali Harry Potter.

Podjetje je začelo izdelovati nove gradbene komplete po znanih filmih, pri čemer je bila priljubljenost filmov tista, ki je pritegnila otroke, ne pa LEGO konstrukcijski komplet kot tak.

Nekateri izdelki, kot je konstrukcijski komplet Vojne zvezd, so naredili velik hit na trgu in pomagali podjetju preživeti, drugi so bili veliki propadi, na primer Galidor.

Čeprav se je LEGO usmeril v inovativno razmišljanje, novi izdelki niso rešili težav podjetja, saj so bili potrošnikom všeč zaradi znanih filmov in risank, ne pa zaradi samega LEGO konstruktorja.

Tematski izdelki so imeli kratkoročni uspeh: ko je zanimanje za film upadlo, igrač niso več kupovali. Potem ko je LEGO investiral v inovacije, je podjetje prenehalo poslovati.

Poleg tega so novi izdelki zmanjšali delež originalnih konstrukcijskih delov LEGO, ki so prav tako imeli svoje oboževalce.

Ustvarjalnost in inovativnost sta bili torej razlog za drugi padec podjetja leta 2003. Po priljubljenosti "Vojne zvezd" in "Harryja Potterja" sta dve glavni temi novih izdelkov LEGO minili, prodaja je padla.

Seveda glavna težava LEGO ni bila inovativnost, temveč njena odmaknjenost od poslovnih ciljev podjetja. Iz tega sledi sklep: ko inovacije uidejo izpod nadzora in ne ustrezajo več celotni strategiji podjetja, nastane razkol med poslovanjem in ustvarjalnostjo, kar vodi v neizogibne izgube.

Nov pristop k ustvarjalnosti in poslovanju

Če povzamemo, kako je LEGO rešil njihove prodajne težave, je videti, kot da so spet začeli razmišljati notranje.

Vrnili so se k svojim tradicionalnim temam, kot so dirkalni avtomobili, policijske postaje in šole. Te igrače so otrokom omogočile, da vedno znova uporabljajo iste dele.

Ob nakupu novega LEGO kompleta ga lahko preprosto dodate staremu in kosi se bodo prilegali. To je ključna točka trženja LEGO in nekaj, kar je strankam res všeč.

Tako je LEGO premagal krizo z vrnitvijo k tradicionalnim gradbenim kompletom. Toda pred utelešenjem te rešitve so bile inovacije uvedene v sam proizvodni proces.

V nasprotju s številnimi podjetji, ki se zamislijo s koncepti v zaprti sobi, je LEGO postal kreativen ne le pri izdelkih, ampak tudi v samem proizvodnem procesu

Oblikovanje za podjetja

LEGO je eno redkih podjetij, ki jasno razume pomen ustvarjalnosti v organizaciji. Podjetje je predstavilo nov model razvoja oblikovanja, znan kot design for business.

Ta model je zasnovan tako, da povezuje inovativnost s poslovnim načrtom podjetja, ustvarjalnost in oblikovanje s strategijo organizacije in njenimi korporativnimi cilji. Ta pristop močno povezuje različne ekipe skupaj, kar pripomore tudi k izboljšanju inovacijskega procesa.

Nabor orodij in tehnik, ki se uporabljajo pri "oblikovanju za podjetja", lahko razdelimo na inovacije in dizajn. Oblikovanje je povezava med inovativnostjo in ustvarjalnostjo.

Tako je bil en problem LEGO rešen z učinkovitejšim ponovnim povezovanjem dizajna z inovacijami. Toda za podjetje je obstajala še ena težava - vrzel med marketinško strategijo in kreativno ekipo. Ta vrzel je bila razlog za naslednji padec podjetja LEGO leta 1990.

Skupna vizija LEGO

Design for Business je bil del sedemletne strategije, imenovane Shared Vision, ki je bila uvedena leta 2004. Nova vizija je bila prenehati pozicionirati blagovno znamko kot proizvodnjo kreativnih igrač in najti nekaj novega. Marketinški oddelek je bil pozvan k oblikovanju širše vizije inovativnosti in kreativnosti v procesu razvoja izdelkov.

Ta vizija je zagotovila, da bosta obe strani – poslovni in ustvarjalni – sledili istemu cilju in v celoti razumeli poslovno strategijo podjetja. Z združevanjem poslovanja in ustvarjalnosti so se zaposleni naučili dosegati strateške cilje z uporabo virov druge ekipe.

Medtem ko se je LEGO spopadal s to težavo, mnoga podjetja v svoji poslovni strategiji niso upoštevala oblikovalskih in kreativnih idej. Morda je bil ta problem za LEGO tako nujen, ker je podjetje osredotočeno na izvirnost in ustvarjalnost.

Skupna strategija vizije je povezala posel in ustvarjalnost. Kreativci podjetja so bili izpuščeni iz zaprte sobe in seznanjeni s poslovnimi cilji, ki jih je treba doseči.

Strategija skupne vizije je zasnovana za 7 let, vendar že zdaj pozitivno vpliva na prodajo in dobiček. Leta 2006 je bil LEGO s 717 milijoni funtov prihodkov razglašen za šestega največjega proizvajalca igrač na svetu. Leta 2006 je podjetje zaslužilo 123,5 milijona funtov več kot v letu 2005 in povečalo dobiček za 6,5 %.

Zaključek

Zgodbo LEGO je mogoče sklepati za vsako podjetje, ki je predano ustvarjalnosti, oblikovanju in nenehno potrebo po inovacijah.

Oblikovalcev in kreativcev ne morete odrezati od podjetja tako, da jih zaklenete v možgansko nevihto in ne dajete ideje o strategiji podjetja

Jasno razumevanje, kam gre podjetje in katere cilje zasleduje, bo ustvarjalnim oddelkom podjetja dalo pravo smer za delo, podjetju pa - nemoten razvoj in povečanje dobička.