Kaj naredi ljudi, da delajo veselo in produktivno

2024 Avtor: Malcolm Clapton | [email protected]. Nazadnje spremenjeno: 2023-12-17 04:10

Profesorica Harvard Business School Teresa Amabile in raziskovalec Steven J. Kramer sta po dolgoletnem delu uspela sklepati, kaj pomaga ohranjati visoko raven produktivnosti in motiviranosti zaposlenih v podjetju. Lifehacker objavlja prevod članka o njihovih rezultatih.

James Watson v svoji avtobiografski knjigi The Double Helix govori o odkritju strukture DNK in opisuje čustva, ki sta jih s kolegom Francisom Crickom doživela, ko sta se prebijala skozi neuspehe in napredovala proti Nobelovi nagradi. To je kot tekma: ob prvem poskusu izdelave modela DNK sta odkrila resne pomanjkljivosti in bila zelo depresivna, a še isti večer se je oblika začela manifestirati in to jima je povrnilo razpoloženje.

Ko so model pokazali svojim kolegom, so ugotovili, da je napačen. Ta žalost je zaznamovala začetek temnih dni dvoma in izgube motivacije. Ko pa je dvojec znanstvenikov res naredil preboj in so to potrdili njuni kolegi, sta Watsona in Cricka uspeh tako navdušila, da sta dobesedno živela v laboratoriju, željna dokončanja dela.

V vseh teh epizodah je čustva Watsona in Cricka vodil napredek ali pomanjkanje le-tega. To načelo - načelo napredka - se kaže v katerem koli delu, povezanem s katero koli ustvarjalnostjo.

Naša raziskava je dokazala, da napredovanje pri smiselnem delu izboljšuje razpoloženje in motivacijo ter izboljšuje dojemanje podjetja in sodelavcev.

In pogosteje kot oseba doživlja občutek napredka, večja je verjetnost, da bo dolgo časa ostal produktiven v ustvarjalnosti. Ne glede na to, ali poskuša razrešiti znanstveno skrivnost, izdelati vrhunski izdelek ali storitev, vsakodnevni napredek, tudi majhna zmaga, vpliva na njegove občutke in produktivnost.

Moč napredka je temeljna za človekovo naravo, vendar velika večina voditeljev tega ne razume oziroma ne zna uporabiti načela napredka za povečanje motivacije.

Toda menedžerjem poznavanje načel napredka daje jasno predstavo o tem, kam naj usmerijo svoja prizadevanja. Obstaja veliko več možnosti vplivanja na moralo, motivacijo in ustvarjalnost zaposlenih, kot je to običajno.

Nato razčlenimo, kako lahko vodje uporabljajo znanje o moči napredka pri svojem vsakodnevnem delu.

Notranja klima pri delu in produktivnost

Skoraj 15 let smo preučevali psihološke izkušnje in uspešnost ljudi, ki opravljajo težka dela. Že na samem začetku je postalo jasno, da sta človekova ustvarjalnost in produktivnost odvisni od socialno-psihološke klime pri delu – od mešanice čustev, motivacije in dojemanja. Kako srečen je zaposleni, kako motivira ga zanimanje za svoje delo, ali v pozitivni luči vidi svoje podjetje, vodstvo, ekipo, delo in sebe – vse to se zlije skupaj in bodisi potiska človeka k novim delovnim dosežkom, oz. ga potegne nazaj.

Za boljše razumevanje notranjih procesov smo izvedli študijo. Njegovi udeleženci so bili člani projektnih skupin, ki so zahtevale kreativen pristop: izumljanje opreme za kuhinjo, upravljanje linije izdelkov čistilne opreme, reševanje kompleksnih IT problemov hotelske verige.

Zaposlene smo prosili, naj vodijo dnevnike, v katerih so pripovedovali, kako je potekal delovni dan, kakšno delo so opravili in kaj je bilo izjemnega, govorili o čustvih, razpoloženju, stopnji motivacije, dojemanju delovnega okolja.

V študiji je sodelovalo 26 projektnih skupin (238 ljudi), ki so nam poslali 12.000 teh zapisov. Izziv je bil ugotoviti, kakšna notranja delovna klima in kateri dogodki so povezani z visoko stopnjo ustvarjalne produktivnosti.

Ugotovili smo, da dosežke, vsaj na področju, kjer je potrebna umska aktivnost, ne spodbujajo pritiski vodstva in strahu, temveč udobna delovna klima, ko so zaposleni zadovoljni, motivirani za svoje delo in pozitivno dojemajo sodelavce in podjetje.. V tem pozitivnem stanju so zaposleni bolj vključeni v svoje delo. Socialno-psihološka delovna klima se spreminja ob različnih dnevih, po njej pa se spreminja tudi stopnja produktivnosti.

Kateri dogodki povzročajo pozitivna čustva in povečujejo motivacijo? Odgovori so bili skriti v dnevniških zapisih.

Moč napredka

Obstajajo predvidljivi sprožilci, ki izboljšajo ali poslabšajo delovno klimo. In tudi če upoštevamo razlike med ljudmi, so na splošno enaki. Udeležence eksperimenta smo prosili, naj v svojih dnevnikih povedo o svojem splošnem razpoloženju, čustvih, stopnji motivacije ter opredelijo najboljše in najslabše dni. In ko smo primerjali najboljše in najslabše dneve sodelujočih v poskusu, se je izkazalo, da je v najboljših dneh nujno prišlo do napredka pri delu zaposlenega ali ekipe. Najslabši dnevi so se običajno imenovali dnevi, ko je bil storjen korak nazaj v delu.

76 % dni z dobrim razpoloženjem je ustrezalo dnevom napredka pri delu, le 13 % dni dobre volje pa je sovpadalo z dnevi regresije. 67 % najslabših dni je bilo povezanih z regresijo in le 25 % najslabših dni je bilo povezanih z napredkom pri delu.

Dobre dni sta pogosto spremljala še dva druga sprožilca: katalizatorji (dejanja, ki so neposredno podpirala potek dela, vključno s pomočjo kolegov) in napolnitev (besede spoštovanja in spodbude).

Nasprotno pa delujejo inhibitorji (dejanja, ki ovirajo delo) in toksini (vznemirljive izjave o osebi ali ekipi).

Po analizi 12.000 vpisov v dnevnike udeležencev eksperimenta smo ugotovili, da napredek in nazadovanje vplivata na motivacijo. Na dnevih napredka so bili subjekti bolj motivirani z zanimanjem in zadovoljstvom pri svojem delu. V slabih dneh niso bili notranje motivirani in niso bili motivirani s prepoznavanjem uspeha. Regresija vodi v globoko apatijo in nepripravljenost za delo.

In dojemanje je ob različnih dneh različno. Napredek – Zaposleni so svoje delo videli kot veselo tekmovanje, menili, da se člani ekipe dobro dopolnjujejo, in poročali o dobrih interakcijah z vrstniki in vodji. Slab dan - delo je bilo dojeto manj pozitivno, zaposleni so čutili manj svobode, pomanjkanje sredstev, opazili so slabo interakcijo ekipe in vodstva.

Opravljena analiza ugotavlja razmerje, vendar ne pojasnjuje vzročno-posledične povezave. Ali spremembe notranje delovne klime vodijo v napredek ali nazadovanje ali, nasprotno, napredek in nazadovanje spreminjata socialno-psihološko klimo?

Vzročnost je mogoče zaslediti v obe smeri, menedžerji pa lahko to zanko uporabljajo pri svojem delu.

Tudi manjši uspehi so pomembni

Ko govorimo o napredku, si predstavljamo doseganje nekega velikega cilja ali velikega preboja. Velike zmage so čudovite, a redke. Dobra novica je, da majhne zmage izjemno pozitivno vplivajo tudi na socialno-psihološko klimo. Številni udeleženci študije so ugotovili, da so naredili le majhne korake naprej, vendar je to povzročilo pomembne pozitivne odzive.

Dokaj povprečen dogodek lahko poveča zavzetost in srečo zaposlenih. Od vseh dogodkov, o katerih so nam poročali udeleženci študije, je 28 % dogodkov imelo majhen vpliv na projekt, vendar opazen vpliv na počutje ljudi. In ker socialno-psihološko ozračje pomembno vpliva na ustvarjalnost in produktivnost in lahko veliko zaposlenih naredi majhne, zaporedne korake, so majhni dogodki ključnega pomena za učinkovito delovanje podjetja.

Na žalost obstaja tudi obratna plat kovanca: majhni zastoji lahko močno negativno vplivajo na delovno klimo. Pravzaprav naše raziskave kažejo, da so negativni dogodki celo močnejši od pozitivnih.

Na človeka vpliva le napredek pri smiselnem delu

Ne pozabite, kaj smo rekli prej: na motivacijo vpliva le napredek pri smiselnem delu.

Na primer, pri delu pomivalnega stroja ali garderoberja je težko uporabiti načelo napredka, saj ni prostora za rast in ustvarjalnost. In šele konec delovnega dne ali dan prejema plače vas bo nagradil z občutkom dosežka.

Tudi pravočasno in kakovostno opravljanje nalog ne zagotavlja dobre socialno-psihološke klime, čeprav je to napredek. Morda ste to sami izkusili, ko ste se počutili frustrirano in pomanjkanje motivacije, tudi če ste trdo delali in opravili naloge. Verjetno zato, ker ste te naloge dojemali kot nepomembne in nepotrebne. Da bi načelo napredka delovalo, mora biti delo za človeka smiselno.

Leta 1983 je Steve Jobs, medtem ko je Johna Sculleyja prepričeval, naj zapusti zelo uspešno kariero pri PepsiCo in postane novi izvršni direktor Appla, vprašal: "Ali želite preostanek svojega življenja preživeti s prodajo sladke vode, ali želite priložnost za spremeniti svet?"… Steve Jobs je v svojem govoru izkoristil močno psihološko silo – globoko zakoreninjeno človeško željo po smiselnem delu.

Na srečo vam ni treba izdelati prvega osebnega računalnika, zmanjšati revščino ali najti zdravila za raka, da bi se počutili pomembne.

Delo z manjšo vrednostjo za družbo je lahko za človeka smiselno, če je za nekaj ali nekoga pomembnega zanj. Pomen se lahko pokaže v ustvarjanju uporabnega in visokokakovostnega izdelka za stranke ter v zagotavljanju odlične storitve. Ali pa za podporo sodelavcem in koristi podjetju.

Ne glede na to, ali so cilji visoki ali skromni, dokler so za osebo smiselni in razumejo, kako njihova prizadevanja prispevajo k njihovemu doseganju, bo ohranil pozitiven delovni odnos.

Vodja mora zaposlenim pomagati videti, kako njihovo delo prispeva k resnemu vzroku. In najpomembneje je, da se izogibamo dejanjem, ki razvrednotijo delo osebe. Vsi udeleženci študije so opravili delo, ki je moralo biti smiselno, a pogosto smo videli, kako potencialno pomembno obetavno delo izgublja svojo navdihujočo moč.

Podpora napredku: katalizatorji in gorivo

Kaj lahko vodje naredijo, da bodo zaposleni motivirani in zadovoljni? Kako lahko podpirajo dnevni napredek? Uporaba katalizatorjev in ličil.

Katalizatorji- akcije, ki podpirajo delo: postavljanje razumljivih ciljev, zagotavljanje zadostne svobode delovanja, dovolj časa in sredstev, odprto preučevanje problemov in uspehov, svobodna izmenjava idej.

Pobotati seso dejanja medosebne podpore: spoštovanje, priznanje, spodbujanje, čustveno udobje.

Zaviralcioviranje napredka pri delu: pomanjkanje podpore in aktivnega poseganja v delo.

Toksini- nespoštljivost, zanemarjanje čustev, medosebni konflikti.

Katalizatorji in polnjenje lahko spremenijo način, kako ljudje razmišljajo o delu in njegovi vrednosti ter kako ljudje razmišljajo o sebi in o tem, kaj počnejo. Ko vodja vpraša, ali imajo zaposleni vse, kar potrebujejo za delo, razumejo, da je njihov posel pomemben in dragocen. Ko vodja prepozna zaposlene za to, kar počnejo, razumejo, kaj je za podjetje pomembno. Na ta način katalizatorji in dopolnitev dodajo vrednost delu in utrdijo načelo napredka.

Ta dejanja ne predstavljajo nečesa nadnaravnega, lahko ugibate, da jih je vredno sprejeti na podlagi preprostih pravil zdrave pameti in spodobnosti. Toda dnevniki udeležencev študije so pokazali, da vodje pogosto pozabijo ali ignorirajo preproste tehnike. Tudi najbolj pozorni vodje v podjetjih, ki smo jih preučevali, ne uporabljajo vedno katalizatorjev in polnjenja.

Primer je Michael, ki je na splošno odličen menedžer. Ko je dobavitelj zamudil rok dobave, zaradi česar je podjetje izgubilo dobiček, je Michael jezno udaril na zaposlene in omalovaževal delo, ki so ga dobro opravili in ki ni imelo nobene zveze z neuspehom dobavitelja.

Dolgoročne možnosti in sprožitev novih pobud se managerjem pogosto zdijo pomembnejše kot skrb za občutke zaposlenih. Vendar, kot kaže naša raziskava, bo vsaka strategija neuspešna, če voditelji prezrejo ljudi, ki delajo v jarkih.

Idealen model voditelja

Poglejmo si poseben primer menedžerja, ki je dosledno uporabljal zgornje korake za spodbujanje produktivnosti. Pravzaprav je to vodnik po korakih za vsakega upravitelja.

Naš vodja je torej Graham in vodi majhno ekipo kemijskih inženirjev v multinacionalnem evropskem podjetju. Ekipa se ukvarja s pomembnim projektom: razvoj varnega biološko razgradljivega polimera, ki bo nadomestil polimere, ki se uporabljajo v petrokemičnih izdelkih v kozmetični in drugih industrijah.

Vendar je bil projekt, tako kot v mnogih velikih podjetjih, vprašljiv zaradi spreminjanja prioritet višjega vodstva. Viri so bili problematični, negotova prihodnost pa je pritiskala na vsakega člana projektne skupine. Da bi bila stvar še hujša, pomembnemu naročniku eden prvih vzorcev, ki jih je poslala ekipa, ni bil všeč, kar je vse razburilo. Kljub temu je Grahamu uspelo ohraniti dobro socialno-psihološko klimo v ekipi. Tukaj so štirje glavni mejniki v njegovem pristopu upravljanja.

1. Ustvaril je ugodno klimo, ko se je enkrat pravilno odzval na dogodek in s tem vzpostavil norme obnašanja ekipe. Ko je pritožba stranke zaustavila projekt, je Graham takoj začel analizirati težave z ekipo, ne da bi nikogar krivil. S tem dejanjem je vzoril vedenje zaposlenih v kriznih delovnih situacijah: ne paničarite, ne kazajte s prstom, temveč prepoznajte vzroke in težave ter izdelajte dogovorjen načrt delovanja. To je praktični pristop, ki daje podrejenim občutek, da napredujejo kljub napakam in neuspehom, ki so neločljivi v vsakem projektu.

2. Graham se je zavedal vsakodnevnih dejavnosti ekipe. K temu je pripomogla klima, ki jo je ustvaril. Podrejeni so mu poročali o uspehih, neuspehih in načrtih, čeprav tega ni zahteval. Ko je moral eden najbolj pridnih zaposlenih prekiniti testiranje novega materiala, ker ni mogel dobiti pravilnih parametrov na opremi, je o tem takoj obvestil Grahama, čeprav je vedel, da ga bo to zelo razburilo. Tisti večer je sodelavec v svoj dnevnik zapisal: "Graham ne mara zapravljenih tednov, a sem mislil, da me bo razumel."

3. Graham se je obnašal v skladu z nedavnim razvojem v ekipi in projektu. Vsak dan je uporabljal različne taktike: uvedbo katalizatorja ali znebitev zaviralca, uporabo dopolnitev ali protistrupov za toksine. Predvideval je, da bo v tem trenutku najbolje vplival na notranjo delovno klimo.

Na primer, tudi na svoj prosti dan je, ko je od višjega vodstva prejel dobre novice o podpori projekta, takoj poklical člane ekipe in jih o tem obvestil, saj je vedel, da jih skrbi reorganizacija in da bo ta podpora prišla. priročno.

4. Končno, Graham ni bil mikromanager.

• Mikromenadžerji zaposlenim ne dajejo svobode, narekujejo vsak korak, vendar si morate postaviti jasen strateški cilj, zaposlenim pa omogočiti, da se samostojno odločijo, kako se bodo premaknili k temu cilju.
• Mikrovodje najdejo nekoga, ki je kriv za vsako težavo, in spodbuja zaposlene, da skrijejo napake, namesto da bi pošteno razpravljali o situaciji.
• Mikroupravljavci kopičijo informacije, ki jih uporabljajo kot skrivno orožje, ne zavedajo se, kako uničujoče so za delovno ozračje. Ko podrejeni čutijo, da vodja skriva informacije, se počutijo nezreli, infantilni in njihova motivacija oslabi. Graham takoj sporoči poglede višjega vodstva na projekt, potrebe strank in možne vire pomoči ali odpora do projekta, tako znotraj kot zunaj.

Graham je nenehno ohranjal pozitivna čustva, visoko raven motivacije in ugodno dojemanje v ekipi. Njegova dejanja so odličen primer, kako lahko vodja vseh ravni vsak dan prispeva k napredku.

Zanka napredka

Dobra delovna klima vodi do dobre produktivnosti. In ona je odvisna od nenehnega napredka, kar vodi v ugodno delovno klimo.

Najpomembnejša posledica načela napredka je torej naslednja: vodja s podporo ljudi in njihovega vsakodnevnega napredka pri smiselnem delu ne le izboljšuje interno delovno klimo, ampak tudi dolgoročno spodbuja produktivnost podjetja, kar vodi v še boljša delovna klima.

Loopback: Vodje ne vedo, kako podpreti ljudi in vsakodnevni napredek, trpita delovna klima in produktivnost, vse slabša produktivnost pa pokvari socialno-psihološko klimo.

Če želite postati učinkovit vodja, se morate naučiti, kako začeti cikel napredka. To lahko zahteva trud in notranje spremembe z vaše strani. Vendar vam ni treba biti močan psiholog, brati misli zaposlenih in uporabljati zapletene psihološke sheme. Dovolj je pokazati spoštovanje in pozornost ter se sicer osredotočiti na podporo delovnemu procesu. Takrat bodo zaposleni izkusili pozitivna čustva in motivacijo, ki je potrebna za visoko raven produktivnosti in uspeh podjetja. In kar je najboljše, bodo imeli radi svoje delo!