Zakaj denarne spodbude ne motivirajo vedno zaposlenih

2024 Avtor: Malcolm Clapton | [email protected]. Nazadnje spremenjeno: 2023-12-17 04:10

Kaj pravzaprav povečuje motivacijo zaposlenih? Pisatelj Daniel Pink raziskuje, katere vrste motivacije so učinkovite za različne vrste nalog in razblinja prejšnje predstave o univerzalnosti denarnih nagrad.

Motivacija zaposlenih je občutljiva zadeva, ima veliko različnih vidikov. Kako nekoga prepričati, da postane najboljša različica sebe? Kako se motiviramo, da nekaj naredimo? Včasih, ko opravljamo nalogo, kot utrujen tekač nenadoma izzvenimo in obupamo, preden pridemo do cilja. Zakaj na pol poti do cilja izgubimo motivacijo?

Daniel Pink je napisal odlično knjigo o motivaciji. Imenuje se Drive. Kaj nas resnično motivira. Ko govorimo o motivaciji, Pink razlikuje dve vrsti motivacije: zunanjo in notranjo.

Zunanja motivacija je povezana z zunanjimi nagradami, kot sta denar ali pohvala. Notranja motivacija je nekaj, kar človek oblikuje sam in se lahko izrazi preprosto v veselju ob uspešno opravljeni težki nalogi.

Pink opisuje tudi dve bistveno različni vrsti problemov: algoritemične in hevristične. Algoritemske težave se rešujejo zaporedno po ustaljenih navodilih, njihova rešitev pa vodi do vnaprej določenega rezultata. Ni navodil ali posebnega zaporedja dejanj za izvedbo hevristične naloge. K njeni rešitvi je treba pristopiti ustvarjalno, eksperimentirati v iskanju najuspešnejše strategije.

Kot lahko vidite, se različne vrste motivacije in nalog bistveno razlikujejo med seboj. Razmislimo, kakšna je temeljna razlika med njima, odvisno od tega, kakšno spodbudo je zaposlenemu ponujeno.

Standardne nagrade

Včasih je veljalo, da so bile denarne spodbude najboljši način za motiviranje osebja. Če bi delodajalec želel, da delavec ostane v njegovem podjetju ali da poveča svojo produktivnost, bi lahko preprosto izkoristil finančne spodbude. Vendar pa je vprašanje primernosti uporabe denarnih spodbud kot motivacijskega dejavnika sčasoma postalo sporno na več načinov. Kvalificiranemu delavcu je precej enostavno najti delo s plačo v želenem razponu. Pink komentira to vprašanje takole:

Seveda je izhodišče za vsako razpravo o motivaciji zaposlenih preprosto življenjsko dejstvo: ljudje se morajo nekako preživljati. Plače, pogodbena izplačila, nekateri dodatki, pisarniške ugodnosti - to je tisto, čemur pravim standardne spodbude. Če standardne spodbude, ki so ponujene zaposlenemu, objektivno ne ustrezajo vloženim naporom, bo vsa njegova pozornost usmerjena v nepravičnost položaja in skrb za njegovo finančno stanje. Posledično delodajalec ne bo mogel izkoristiti niti predvidljivosti rezultatov ekstrinzične motivacije niti nepričakovanih učinkov notranje motivacije. Raven motivacije bo na splošno blizu nič. Najboljši način za uporabo denarnih spodbud kot motivacijskega dejavnika je zagotoviti zaposlenim dovolj plač, da jih ne skrbi denarno vprašanje.

Ko je vprašanje standardnih spodbud razčiščeno, pogosto pridejo v poštev druge možnosti s korenčkom in palico za spodbujanje delavcev. Mnogi od njih na koncu vodijo do nasprotnih rezultatov.

Če, potem spodbuda

Spodbuda za to načelo je, da delodajalec zaposlenemu obljubi nekakšno plačilo za opravljanje določene naloge.

Na primer, če zaposleni izpolni prodajni načrt, mu delodajalec izplača bonus. Vendar je tovrstno nagrajevanje vedno povezano z določenimi tveganji. Običajno povzroči kratkoročno povečanje motivacije, dolgoročno pa jo zmanjša. Že samo dejstvo, da je za rezultat vloženega truda ponujena nekakšna nagrada, pomeni, da je delo še vedno delo. To zelo negativno vpliva na notranjo motivacijo. Poleg tega je sama narava nagrad taka, da zožijo fokus našega zaznavanja, zaradi česar ponavadi ignoriramo vse, razen same ciljne črte. To je priročno pri reševanju algoritemskih problemov, vendar ta pristop negativno vpliva na zmogljivost hevrističnih problemov.

Teresa Amabile in drugi raziskovalci na to temo so ugotovili, da je zunanjo motivacijo mogoče učinkovito uporabiti, ko zaposleni rešujejo algoritemske probleme, torej probleme, ki se rešujejo s posebnimi dejanji, reproduciranim v določenem zaporedju, da dobijo predvidljiv rezultat. Toda za bolj »desnomožganske« naloge, ki zahtevajo iznajdljivost, fleksibilnost in celosten pogled na opravljeno delo, so takšne pogojne nagrade lahko škodljive. Zaposleni, ki jih tako spodbujamo, k svojemu delu pristopijo površno in ne posegajo po nekonvencionalnih rešitvah problemov.

Postavljanje ciljev

Če si zadamo posebne cilje za povečanje motivacije, kako to vpliva na naše razmišljanje in vedenje?

Kot vsako drugo sredstvo zunanje motivacije tudi cilji zožijo fokus našega zaznavanja. To določa njihovo učinkovitost, saj nas silijo v osredotočanje na doseganje konkretnih rezultatov.

Pri izvajanju kompleksnih ali abstraktnih nalog pa lahko zunanje nagrajevanje zaposlenim preprečijo, da bi razmišljali širše, kar je nujno za inovativne rešitve.

Še več, ko je doseganje cilja v ospredju, še posebej, če je za to dano kratek čas, je rezultat merljiv v določenih kazalcih in je zanj ponujena velika nagrada, to omejuje našo predstavo o lastnih zmožnostih. Učitelji na poslovnih šolah so našli veliko dokazov, da lahko postavljanje posebnih ciljev vodi do neprimernega ravnanja zaposlenih.

Kot ugotavljajo raziskovalci, obstaja veliko primerov tega. Potem ko je ameriško podjetje Sears določilo stopnje dobička za delavce v avtoservisih, so začeli napihovati stroške opravljenih storitev in »popravljati« tisto, kar popravila ni bilo potrebno. Ko si je Enron zadal cilj povečati prihodke, je želja po doseganju želenih kazalnikov na kakršen koli način privedla do njegovega popolnega propada. Ford je bil tako osredotočen na izdelavo avtomobilov določene vrste in določene teže po določeni ceni v določenem času, da je zanemaril preverjanje varnosti konstrukcije avtomobila in je izdal nezanesljivega Ford Pinto.

Težava s potiskanjem zunanje motivacije v ospredje je v tem, da bodo nekateri za dosego cilja ubrali najkrajšo pot, čeprav morajo za to zaviti s prave poti.

Dejansko je večina škandalov in primerov neprimernega ravnanja, ki jih v sodobnem svetu že dojemamo kot običajne, povezanih s poskusi doseganja rezultatov z najnižjimi stroški. Vodstveni delavci napihujejo svoje dejanske četrtletne zaslužke, da bi zgrabili dodatne bonuse. Šolski svetovalci prilagodijo vsebino izpitnih listov, tako da lahko diplomanti gredo na fakulteto. Športniki jemljejo steroide za povečanje vzdržljivosti in zmogljivosti.

Povsem drugače se obnašajo zaposleni z razvito notranjo motivacijo. Kadar rezultati njihovega dela – poglabljanje znanja, zadovoljstvo strank, lastno samoizpopolnjevanje – služijo spodbujanju aktivnosti, zaposleni ne poskušajo goljufati in ubrati lažjo pot. Takšne rezultate je mogoče doseči le pošteno. In na splošno v tem primeru nima smisla ravnati nepošteno, saj boste edina oseba, ki jo boste zavajali, vi sami.

Isti ciljni pritiski, ki lahko prisilijo zaposlenega, da ravna v slabi veri, lahko vodijo tudi do tveganih odločitev. Ko si prizadevamo na kakršen koli način doseči cilj, se nagibamo k odločitvam, o katerih v nobeni drugi situaciji ne bi niti razpravljali.

V tem primeru ne trpi le zaposleni, ki ga motivira zunanja spodbuda.

V past se lahko ujame tudi delodajalec, ki želi na ta način oblikovati vedenje zaposlenega. Prisiljen se bo držati izbranega tečaja, ki bo na koncu zanj manj donosen, kot če delavca sploh ne bi začel spodbujati.

Ugledni ruski ekonomist Anton Suvorov je razvil kompleksen ekonomski model, ki dokazuje zgoraj opisani učinek. Temelji na teoriji razmerja med principalom in zastopnikom. Ravnatelj je motivacijski udeleženec v komunikaciji: delodajalec, učitelj, starš. Kot agent - motiviran: zaposleni, študent, otrok. Naročitelj v glavnem skuša pridobiti zastopnika, da naredi tisto, kar naročnik od njega želi, medtem ko se zastopnik odloči, v kolikšni meri pogoji, ki jih predlaga naročnik, zadovoljujejo njegove interese. Z uporabo številnih zapletenih enačb, ki reproducirajo različne scenarije interakcije med ravnateljem in agentom, je Suvorov prišel do zaključkov, ki intuitivno pridejo vsem staršem, ki so vsaj enkrat poskušali otroka prisiliti, da odnese smeti.

S ponudbo nagrade ravnatelj sporoči agentu, da bo naloga zanj nezanimiva ali neprijetna. Če bi bilo zanimivo ali prijetno, potem nagrada ne bi bila potrebna. Toda ta začetni signal in nagrada, ki sledi dejanju, prisilita ravnatelja, da sledi poti, ki jo je težko zaviti. Če ponudi premajhno nagrado, bo agent zavrnil dokončanje naloge. Toda če se izkaže, da je nagrada za agenta dovolj privlačna, potem bo ravnatelj, ko jo enkrat zagotovi, prisiljen to storiti vsakič. Če svojemu sinu daš nekaj žepnine, da odnese smeti, si lahko prepričan, da tega nikoli več ne bo storil zastonj.

Poleg tega sčasoma predlagana spodbuda ne bo zadostovala za motivacijo zastopnika, in če ravnatelj želi, da agent ne preneha izvajati dodeljenih dejanj, bo moral povečati nagrado. Tudi če uspete popraviti vedenje zaposlenega tako, kot bi želeli, je vredno odstraniti spodbudo in rezultati vašega dela bodo izginili.

Kjer prevladuje zunanja stimulacija, veliko ljudi naredi natanko toliko, kot je potrebno za nagrado, ne več.

Če torej študentom na primer obljubljajo kakšno nagrado za branje treh knjig, jih marsikdo ne bo vzel četrte, kaj šele, da bi radi brali. Enako se zgodi z mnogimi delavci, ki dosežejo cilje in ne napredujejo naprej. Seveda jim niti na misel ne pride, da bi si zadali cilj, da bo podjetje dolgoročno več dobička.

Različne študije tudi kažejo, da zagotavljanje denarnih nagrad za vadbo ali opustitev kajenja sprva deluje odlično, ko pa se nagrade ustavi, se subjekti hitro vrnejo v svoj prejšnji življenjski slog.

Kdaj so nagrade koristne?

Nagrade so uporabne, če so podeljene za opravljanje standardnih (algoritemskih) nalog, ki ne zahtevajo kreativnosti. V primeru standardnih, ponavljajočih se dejanj, ki ne zahtevajo kreativnosti, lahko nagrade nekako povečajo motivacijo delavcev brez stranskih učinkov. To ni v nasprotju z zdravim razumom. Po mnenju raziskovalcev Edwarda L. Decija, Richarda Koestnerja, Richarda M. Ryana nagrade ne spodkopavajo notranje motivacije osebe, ki opravlja dolgočasno, ponavljajoče se delo, saj takšno delo sploh ne ustvarja notranje motivacije.

Svoje možnosti za uspeh pri zagotavljanju nagrad za opravila lahko povečate tako, da upoštevate te smernice:

1. Pojasnite, zakaj je ta dejavnost potrebna.

2. Prepoznajte, da je naloga res dolgočasna.

3. Naj delavec opravi nalogo na svoj način (dajte mu nekaj avtonomije).

Vsaka zunanja motivirajoča nagrada mora biti nepričakovana in zagotovljena šele, ko je naloga že opravljena. Ta izjava je v marsičem povsem očitna, saj z vsemi svojimi slabostmi predpostavlja nasprotje pristopu če-potem: zaposleni se ne osredotoča zgolj na nagrado, motivacija ne bo popustila po zaključku dela, če bo delavec ne bo seznanjen z morebitno nagrado. Vendar bodite previdni: če nagrade niso več nepričakovane, se ne bodo razlikovale od nagrad »če-potem« in bodo imele podobne posledice.