Kako navdušiti zaposlene, da skupaj dosežejo več

2024 Avtor: Malcolm Clapton | [email protected]. Nazadnje spremenjeno: 2023-12-17 04:10

Pomočniki so donosna naložba.

Vodja ne bi smel vsega početi z lastnimi rokami, saj se tako njegova ekipa ne bo ničesar naučila, sam pa bo še naprej brskal po nepomembnih podrobnostih. Trener Dan Sullivan in psiholog Benjamin Hardy sta prepričana, da je bolj pravilno opustiti nadzor in se naučiti delegirati naloge. To metodo so poimenovali "Kdo, ne kako": iskanje ustreznega izvajalca je veliko bolj učinkovito kot poskušanje kakršne koli težave rešiti sami.

Zato morajo transformativni voditelji najprej razvijati in podpirati ljudi. Slednji bodo postali bolj neodvisni, vodja pa se bo lahko ukvarjal s strategijo, ne z mikroupravljanjem. Sullivan in Hardy sta avtorja knjige Kdo, ne kako. Izberite sodelovanje namesto konkurence. Z dovoljenjem Field Publishing Studia Lifehacker objavi 5. poglavje.

Leta 2008 je Nicole Whipp začela delati kot odvetnica v Michiganu. To državo je še posebej močno prizadela kriza v avtomobilski industriji. Najti službo v obstoječi odvetniški pisarni je bilo skoraj nemogoče, zato se je Nicole odločila ustanoviti svoje podjetje.

Naslednje leto in pol je delala 80-100 ur na teden. Nicole ni le zastopala strank na sodišču, ampak je tudi tipkala pravne dokumente, iskala potrebne informacije, odgovarjala na pisma in ure in ure telefonirala s strankami. Po njenih besedah se je vrtela kot veverica v kolesu.

Nicolino življenje je na prelomnici. Bila je tako izčrpana, da je razmišljala o tem, da bi opustila svojo odvetniško kariero. Dolgo časa je bilo nemogoče narediti vse sam, opravljati delo ekipe treh ali štirih ljudi. Sploh ni počivala, v glavi se ji je vrtel neskončen seznam tega, kar je še treba narediti. Ni imela časa za okrevanje. Ni imela dovolj moči za komunikacijo z ljubljenimi. Poleg tega naj bi imela otroke, kar zagotovo ni bilo v urniku.

Nekaj je bilo treba spremeniti.

Da bi postala mati, je potrebovala svobodo časa. Želela je tudi svobodo denarja, da bi svoji družini zagotovila življenje, o katerem je sanjala. Kljub vsem vloženim naporom, njenemu zdravju, talentu in norim urah dela njen letni dohodek nikoli ni dosegel šestmestne številke.

Nicole se je odločila, da ne bo zapustila poklica, ampak bo popolnoma prestrukturirala delo. Zaposlila je prvega zaposlenega … kar se je izkazalo za katastrofo, saj Nicole sama ni razumela, kaj hoče in kje potrebuje pomoč. Delovala je v naglici in se odzvala na porajajoča se vprašanja, namesto da bi razmišljala strateško. Toda njena prva zaposlitvena izkušnja jo je naučila nekaj pomembnih lekcij. Sčasoma se je naučila uporabljati načelo »kdo, ne kako«.

Nicole je spoznala, da so drugi ljudje sposobni opraviti večino njenih nalog in pogosto jih opravijo veliko bolje. Ugotovila je tudi, da počitek in odsotnost od dela močno vplivata na njeno srečo in samozavest, kar posledično vpliva na delovno uspešnost in prihodke.

Vsakič, ko vlagate v svoje ideje, raste vaša odločenost, da jih uresničite. Z vlaganjem v prvega zaposlenega in učenjem bolečih lekcij se je Nicolina odločnost okrepila. Ko v nekaj vlagaš, postaneš temu bolj zavezan.

Vse večja odločenost Nicole jo je potisnila k jasnejšemu razumevanju, kaj si želi od življenja: kje želi živeti (posledično se je z družino preselila na Havaje), koliko in na katerih projektih naj dela, koliko zasluži.

Jasno razumevanje nalog nam je omogočilo, da smo sestavili močno ekipo predanih pomočnikov. Zdaj ima več podrejenih, ki so bili usposobljeni, da jim pomagajo doseči želene rezultate. Nicole se ne ukvarja z mikroupravljanjem, ampak je pripravljena podpreti svojo ekipo, ko je to potrebno. Predana je osebju in bo po svojih najboljših močeh pomagala.

Nicole si prizadeva podpreti ljudi, ki delajo zanjo, ker verjame vanje. Na primer, nekega dne je s seboj vzela pomočnico na poslovno konferenco. Pri eni od vaj je moral vsak od prisotnih vstati in dve minuti govoriti o sebi. Nicolina pomočnica je bila prestrašena in je želela zavrniti nalogo, vendar jo je Nicole prepričala, naj poskusi.

Asistentka je vajo opravila nejevoljno, med konferenco se ji je povečala samozavest in okrepila se je pri svojih ciljih. Ta izkušnja je sprožila njeno osebno preobrazbo. Šefova podpora je pomagala premagati zadrego in negotovost.

Za Nicole je pomembno, da stremi k določenim rezultatom in da angažira ekipo. Če želite to narediti, ne dovolite, da podrejeni dvomijo vase. Soočiti se morajo s težavami in se jih naučiti premagati. V nasprotnem primeru si ne bodo nikoli upali in ne bodo predani vaši stvari – in svojim ciljem.

Nicole lahko varno imenujemo transformativna vodja.

Teorija transformativnega vodenja, ki so jo razvili psihologi, danes velja za vodilno teorijo vodenja po vsem svetu. Transformativni vodje poosebljajo štiri lastnosti.

1. Individualni pristop: vi kot vodja poslušate potrebe vsakega člana ekipe, delujete kot trener ali mentor in razpravljate o težavah. Zagotavljate empatijo in podporo, govorite odkrito in postavljate ambiciozne cilje za ekipo ter ponujate priložnosti za profesionalno rast. Vsakega spoštujete in priznavate njihov osebni prispevek k ekipi.
2. Inteligentni izziv: Kot vodja ste kritični do mnenj drugih ljudi, lahko tvegate in jemljete ideje članov ekipe resno. Spodbujate in spodbujate ustvarjalnost, spodbujate zaposlene k samostojnemu razmišljanju. Pomagajte zaposlenim graditi samozavest, da se lahko sami odločajo in tvegajo. Učenje jemljete resno, cenite prednosti, ki jih prinaša, in vidite nepredvidene situacije kot priložnost, da se nekaj naučite. Poslušajte vprašanja članov ekipe, v primeru sporov prevzamete odgovornost za dokončno odločitev, kako najbolje rešiti problem. Niste mikromanagement.
3. Navdihujoča motivacija: vi kot vodja dajete ideje, ki navdušujejo in navdihujejo vašo ekipo. Zaposlene spodbujate, da stremijo k ambicioznejšim rezultatom, izražate optimizem glede doseganja prihodnjih ciljev in pomagate videti smisel v današnjih nalogah. Vsak član ekipe mora ujeti močan občutek pomena, ki ga motivira za ukrepanje. Namen in pomen zagotavljata energijo, ki poganja ekipo naprej. Za vodjo in stratega je sposobnost močnega in prepričljivega izražanja misije neverjetno pomembna veščina. Vsakemu zaposlenemu morate pomen prenesti tako jasno, natančno in privlačno, da želi vložiti več truda v izpolnjevanje nalog, ki so mu dodeljene. Takrat bodo z optimizmom gledali v prihodnost in verjeli v svojo sposobnost, da se spopadejo z nalogami, ki so jim zaupane. Okužili bodo vaše zaupanje in ga prevzeli.
4. Idealiziran vpliv: vi kot vodja postanete zgled svojim zaposlenim v vsem, kar je povezano z visoko moralnim vedenjem. Daš jim razlog za ponos in ustvariš kulturo v ekipi, s čimer si zaslužiš njihovo spoštovanje in zaupanje. Razlog, zakaj vam ljudje sledijo, je vaša osebnost. Vaše vrednote so avtoritativne. Ljudje želijo biti zraven, se učiti od vas, podpirati vaše cilje in iti skozi lastno preobrazbo, tako da so v stiku z vašimi idejami.

Za dosego želenih rezultatov je morala Nicole popolnoma verjeti v svoje cilje. Poleg tega je potrebovala ljudi, ki so bili enako predani njenim idejam. Za to je bilo treba najprej verjeti in začeti vlagati vanje: postavljati ambiciozne cilje in jim pomagati pridobiti transformativne izkušnje. Izrazila je lastno samozavest, ne da bi jih razbremenila odgovornosti za njihove dele dela.

Nicole je zgradila močno in predano ekipo, ki je sposobna samoupravljanja. Celo sredi pandemije koronavirusa, ko je živela na Havajih in je ekipa ostala v Michiganu, je morala Nicole le jasno razložiti, kaj je treba doseči.

Ekipa je nemudoma prestrukturirala načela dela s strankami, med katerimi je bila večina v nevarnosti, da bodo starejši od 70 let. Vse je šlo dobro, osebje se je spopadlo in Nicole se ni bilo treba poglobiti v procese. Kljub izbruhu krize je imela Nicolina ekipa dovolj samozavesti in fleksibilnosti za premagovanje težav, saj so v preteklosti morali težave reševati sami in so vedeli, da vodja tudi v tako težki situaciji verjame vanje.

Obstajata dve vrsti trpljenja: dolgotrajno in kratkoročno. Izbira je vaša.

Pomočnikom izkažite samozavest in odločnost

Dan Sullivan Soavtor knjige, avtor knjige Kdo, ne kako.

Podjetniki so presegli »mejo tveganja« in prešli iz »ekonomije časa in truda« v »ekonomijo rezultatov«. Nimajo zagotovljenih prihodkov, nihče jim ne izplača plače vsaka dva tedna.

Živijo od sposobnosti ustvarjanja priložnosti tako, da strankam ponudijo nekaj vrednega. Včasih oni – in vi – vlagajo veliko časa in truda, ne da bi dosegli rezultate. In včasih, da bi dosegli pomembne rezultate, jim, nasprotno, ni treba porabiti veliko energije in časa.

Podjetnik mora vedno najprej misliti na rezultate, sicer ne bo mogel zaslužiti. Če delate za podjetnika, to velja tudi za vas. Čeprav imate najverjetneje plačo, je pomembno razumeti, da podjetje, v katerem delate, deluje v ekonomiji rezultatov. Deluje po tem principu, tudi če to ne vpliva neposredno na vas.

Tega ne govorim zato, da bi vas prestrašil, ampak zato, da vam pokažem, kako v takih razmerah doseči uspeh - naučiti se, kako doseči največje rezultate z minimalno porabo časa in truda.

Če si prizadevate za več svobode, se morate osredotočiti na rezultate. Naj drugim uspe. Dajte jim svobodo, da dokončajo dodeljene naloge in iščejo svoje edinstvene rešitve. Učinkovitost delegiranja potrjujejo podatki raziskav.

Po teoriji samoodločanja ima vsak človek tri osnovne psihološke potrebe, povezane z delom.

1. Zaupanje v lastno usposobljenost.
2. Avtonomija izbire metod za izvajanje nalog.
3. Pozitivni in smiselni odnosi.

Družbeno okolje, ki podpira zadovoljevanje teh potreb, zagotavlja visoko raven notranje motivacije, duševnega in fizičnega počutja ter učinkovitost vseh ljudi v njem. Vendar je zelo pomembno, kako natančno so potrebe izpolnjene.

Zanimivo je, da glede na raziskave ekipe z visoko stopnjo avtonomije, a nizko stopnjo razumevanja ciljev in malo povratnih informacij delujejo slabše kot ekipe z nizko stopnjo avtonomije. Ko pa so imeli ljudje visoko stopnjo avtonomije, dobro razumeli namen in prejemali redne ocene rezultatov, se je njihova učinkovitost močno povečala.

Preprosto povedano, avtonomija brez jasnosti vodi v katastrofo. Ljudje tavajo kaotično, ne morejo izbrati prave smeri in se je držati.

Glavni problem vodenja - pomanjkanje jasnega razumevanja ciljev in nezmožnost, da bi ga prenesli na izvajalce - vodi v dejstvo, da ne vidijo smisla v delu in ne razumejo lastne vloge. Doživijo stres in izgubijo zaupanje v svoje sposobnosti. To ni posledica dejstva, da nimajo dovolj sredstev ali sposobnosti, temveč zato, ker se vodja ne pokaže.

Namesto da bi ekipi dali jasno razumevanje cilja, zaupanje in avtonomijo, nastavili vse, da dobijo rezultat in bili fleksibilni glede metod, ki jih izvajalci izberejo za dosego tega, mnogi obsesivno nadzorujejo proces do najmanjših podrobnosti.

Vloga vodje je samozavestno odgovoriti na vprašanje »kaj« – želeni rezultat ali cilj – in nato po potrebi zagotoviti jasnost, povratne informacije in usmeritev. Voditelju ni treba razlagati, kako opraviti delo. Izvajalec se sam odloči, kako bo dosegel rezultate. Vodja potrebuje jasno razumevanje, kako naj bi ta rezultat izgledal.

Tukaj lahko pomaga To je dokument na eni strani, ki pomaga vodjem definirati cilje, rezultate in merila za uspeh projekta s pomočjo vodilnih vprašanj. "Filter vpliva". Vse drži na pravi poti, ko se soočajo z motnjami. Pri gradnji hiše lahko seveda prvotni zasnovi veliko dodate, da bi kaj izboljšali. Če pa odvrne pozornost od posebnih zahtev, ki se jim ni mogoče opustiti, lahko motenje izboljšav uniči prvotno idejo.

Jasna merila za uspeh so razumevanje, kaj se mora zgoditi, da se projekt šteje za zaključen. Z vizijo izida bodo vaši pomočniki lahko ostali na poti. Hkrati imajo še vedno možnost, da se samostojno odločijo, kaj točno je treba storiti.

Brez jasnih meja bodo izvajalci izgubili motivacijo. Meje in jasnost krepijo zaupanje. Če ga želite vzdrževati, potrebujete jasnost in preprostost. Meje pomagajo utreti pot do rezultatov. Po teoriji pričakovanja, eni ključnih teorij psihologije, motivacija zahteva jasne, konkretne rezultate in jasno pot do njih. Meje, razvite z uporabo meril za uspeh, so nujne za krepitev motivacije izvajalca: dajejo jasno vizijo, kaj je treba doseči, puščajo popolno avtonomijo pri izbiri metod in metod.

Nagradi tiste, ki ustvarjajo. Odvračajte tiste, ki se pritožujejo.

Povzetek poglavja

• Če resno razmišljate o doseganju rezultata, morate iskati odgovor na vprašanje "kdo", ne "kako".
• Trdna odločnost temelji na izvajalčevem razumevanju, za kaj stremi, in popolni avtonomiji pri izbiri načinov za dosego rezultata.
• Transformativni vodje vlagajo v ekipo, jim postavljajo ambiciozne cilje in jim pomagajo uresničiti cilj. Konec koncev postane cilj za izvajalca enako pomemben kot za vodjo.
• Brez jasnega razumevanja cilja je samozavest neučinkovita.
• Avtonomija vodi do visoke učinkovitosti le, če je cilj jasno razumljen in se rezultati redno ocenjujejo.
• Vodje se morajo osredotočiti na rezultate in ne na načine, kako jih doseči.
• Pri vodenju ne gre za nadzor procesa, temveč za zagotavljanje svobode, avtonomije, jasnosti in visokih standardov dela.

"Kdo, ne kako" ni primeren samo za podjetnike, ampak tudi za tiste, ki so naveličani reševanja kakršnih koli težav sami. Lahko si močno olajšate življenje, če nehate vse početi sami in začnete prositi za pomoč.